Het beursgenoteerde Neways Electronics International uit Son geldt als één van de vijf grootste producenten in Europa dat geavanceerde elektronica produceert. Het bedrijf uit het Brabantse Son maakt bijvoorbeeld besturingsonderdelen voor een MRI-scanner van Philips Medical, of een volledig aansturingskabinet met duizenden chips en verbindingen als onderdeel van een machine van ASML, die microchips belicht.
Koning Willem-Alexander en koningin Màxima bezoeken komende week de Oost-Duitse deelstaten Thüringen, Saksen en Saksen-Anhalt. Neways nam in 2014 de BuS Elektronik in Riesa over, een stadje van meer dan 30.000 inwoners tussen Dresden en Leipzig in. In Saksen heeft Neways daarmee meer dan 800 werknemers. Ceo Huub van der Vrande deelt de ervaringen die hij heeft opgedaan in Oost-Duitsland.
Groeien in Duitse automotive
Hoe kwamen jullie uit bij deze overname?
Je probeert je als bedrijf altijd te verbeteren. We wilden graag meegroeien met onze klanten in de Duitse automotive. En eigenlijk merkten we dat we te groot waren voor het servet en te klein voor het tafellaken in de automotivebranche.
Waarom juist in Duitsland?
Buiten de rivaliteit die we vanouds hebben met de Duitsers rond voetbal, passen we eigenlijk heel goed bij elkaar. We denken over veel dingen precies hetzelfde. We stellen hoge eisen aan kwaliteit, willen snel kunnen leveren, de techniek moet van hoog niveau zijn en de kosten beheersbaar blijven.
Emotionele kwestie
Waar begin je?
We hadden een profiel opgesteld van wat wij een geschikt bedrijf vonden. Het mooiste zou een familiebedrijf zijn waarvan de eigenaar misschien wel moeite zou hebben met het vinden van een goede opvolger. Een bedrijf dat net te klein is om zelf de stap te zetten naar Azië en misschien wel wil investeren in nieuwe logistieke systemen maar voor wie zo’n investering te groot is.
Waarom juist die kenmerken?
Omdat wij daar dan iets kunnen toevoegen. Een goede overname moet de simpele som zijn van 1+1=3. Anders moet je er niet aan beginnen. We kwamen op een lijstje met 7 kandidaten uit waarvan er uiteindelijk 3 overbleven. Dan begin je met verkennende gesprekken.
Hoe gaat zoiets?
Bij BuS bijvoorbeeld spreek je af op neutraal terrein, in dit geval op een vliegveld. Dat is echt kennismaking. Zij willen weten, ‘wat is Neways, wie is de topman en wie is die Huub, wat wil hij? Die Nederlanders zijn misschien wel hele snelle jongens, maar zijn ze ook te vertrouwen?’
Empathie en respect
Hoe ga je zelf zo’n gesprek in?
Besef heel goed dat je met een eigenaar in gesprek komt voor wie dit een heel emotionele kwestie is. Het is op zo’n moment dat je de signalen oppikt die daar achter schuilgaan.
Kan je een voorbeeld noemen?
Op een gegeven moment kwam bijna terloops de vraag over wat we met de naam van het bedrijf gingen doen. Ik merkte dat dat een hele belangrijke vraag van de oude eigenaar was. Ik kon hem verzekeren dat we niet de volgende dag het bord met de naam BuS van het dak zouden halen. Daarom is empathie en respect erg belangrijk op zo’n moment.
Wennen in Saksen
Was het wennen in Saksen?
Zeker. Men is daar erg van de hiërarchie, terwijl ik juist helemaal niet formeel ben. Ik ben van de laagdrempelige aanpak en hou van assertieve medewerkers. Mijn secretaresse komt regelmatig naar mij toe met de opmerking; ‘hé, moet daar niet nog iets aan gebeuren?’. Daar houd ik van, maar dat is men in Duitsland niet erg gewend.
Moest men juist aan die laagdrempeligheid wennen?
Ja, in Nederland ben ik ‘Huub’. In Duitsland zien ze mijn titel. Dat vond men in het begin lastig te combineren. Je moet laten zien dat je je best wilt doen voor de mensen. Ik spreek aardig Duits, maar ik maak zo mijn fouten met ‘der, die en das’, maar mensen accepteren dat wanneer ze zien dat je het probeert. Het verschil werd ook duidelijk bij de overname toen de oud-eigenaar graag achter een katheder stond. Ik wil juist contact maken met de mensen en niet de sheet voorlezen die achter mijn rug staat.
Assertief maken
Veel West-Duitsers klagen over de werkmentaliteit in het oosten. Wat merk je daar van?
Die verhalen heb ik ook wel gehoord. Het heeft weinig zin als ik als grote baas kom invliegen en dan dingen roep als: ‘je moet harder of slimmer werken’. Bij een overname van een ander bedrijf stuit je altijd op cultuurverschillen, daarin is Oost-Duitsland niet uniek. Het heeft ook weinig zin om alleen het managementteam mee te laten draaien in een cultuurprogramma. Dat moet je voor alle mensen doen.
Hoe doe je dat?
De kunst is om mensen assertief te maken, ze uit te dagen. Stel, er komt een nieuwe machine. Eentje die we in Nederland ook hebben staan. Dan halen we graag een paar operators uit Saksen hier naar Son om ze er mee te laten werken. Je moet goed zijn voor je mensen, ze enthousiast maken. En dat werkt, we krijgen zoveel van ze terug.
Zelf maken of inkopen
Welke verschillen merk je in de bedrijfsvoering?
Wij vinden het heel normaal om bepaalde onderdelen extern in te kopen, in Duitsland wil men liever alles in eigen beheer maken. Zo had de fabriek in Riesa een eigen afdeling waar soldeercarriers werden gemaakt, iets wat we bij Neways al zeker 30 jaar inkopen. Ik vroeg toen, weet je hoeveel het kost om het zelf te maken en wat het verschil is met wanneer je het ergens anders koopt. Dat wisten ze niet. Ik was verbaasd, zoiets wil je toch op zijn minst weten?
Waarom houden Duitse bedrijven dat graag in eigen beheer?
De gedachte is vaak: als ik het zelf maak, ben ik flexibeler. Maar stel het loopt even wat minder met je bedrijf, dan heeft ook die afdeling minder te doen. In Nederland vinden we dat niet efficiënt.
Stap voor stap
Dus na de overname heb je die afdeling meteen gesloten?
Nee, want ik vind cultuur heel belangrijk. Ik moet voor de mensen gaan staan en kunnen uitleggen wat we doen en waarom we het doen. Uiteindelijk is het niet de directeur die de machines bedient, maar zijn het de werknemers daar. Je moet mensen meenemen in dat proces.
Hoe werkt dat in de praktijk?
Heel geleidelijk dus. Er stonden 3 freesbanken op die afdeling. Er ging eentje kapot en de afdelingschef vroeg om een nieuwe. Die investering keurde ik niet goed. Dat pikte hij niet, maar toen konden we wel met hem het gesprek aangaan en zoeken naar andere oplossingen. Dat soort processen moet je niet platslaan door simpelweg je zin door te drukken, want dan krijg je nooit meer iets gedaan. Empathie is ook hier heel belangrijk en veranderen doe je stapje voor stapje.
Omzet met 35% omhoog
Wat verraste je in Saksen?
Ik was gelijk verliefd op het bedrijf en echt super onder de indruk in hoe goed alles was georganiseerd. Dat is direct ook een gevaar. Alles is geregeld, de klanten zijn tevreden, waarom zou je nog veranderen?
Want, je zag verbeterpunten?
Natuurlijk, als buitenstaander kom je met een frisse blik. Er ligt bijvoorbeeld een maandelijkse order van 10.000 producten voor een klant die in één week werd geproduceerd en daarmee veel opslagruimte in beslag neemt. Ik vraag dan, kunnen we niet wekelijks 2.500 stuks maken? Dan verdeel je de capaciteit beter en heb je ruimte voor andere dingen. Bij de overname zei men, alles is bezet, we zitten aan onze limiet. Maar met kleine veranderingen hebben we in 2 jaar tijd de omzet met 35% laten stijgen.
Leipzig en Dresden belangrijk
Het koninklijk paar bezoekt deze maand de regio, welke kansen liggen hier voor Nederlandse ondernemers?
Prijstechnisch is het interessant om daar te zitten. Maar dat blijft natuurlijk niet zo, ook in Duitsland gaan de minimumlonen omhoog. Dus ga je kijken naar wat je efficiënter kunt organiseren. Nogmaals, daarbij is het belangrijk dat mensen zelf met ideeën komen, want zij doen uiteindelijk het werk.
Hoe zie je de toekomst van Oost-Duitsland?
Belangrijk in deze regio is dat de steden als Dresden en Leipzig het goed doen, anders had ik het veel minder rooskleurig ingezien. Nu zie je dat de regio zich ontwikkelt, er komen ook mensen uit andere delen van Duitsland wonen. Onze nieuwe directeur komt bijvoorbeeld uit het Ruhrgebied, hij kan hier nu ook goed uit de voeten. Alles groeit steeds meer naar elkaar toe. Ik voel me super welkom in Oost-Duitsland, het is echt geen achtergesteld gebied.
